Dưới đây là trích đoạn của cuộc phỏng vấn giữa Hurd với phóng viên Fortune, một đêm sau cuộc làm chứng kéo dài tới 7 tiếng rưỡi tại Quốc hội hồi tuần trước.

Ông cảm thấy thế nào? Chắc chắn là (phiên làm việc hôm qua) rất căng thẳng

Ổn cả thôi. Đó là một phần công việc của tôi mà.

Nhưng nó không khiến ông rối trí sao?

Xét về mặt tập đoàn mà nói, rất ít người bị ảnh hưởng bởi vụ việc này, nói một cách thật lòng đấy. Hiển nhiên sẽ có một số người dành phần lớn thời gian để ý tới câu chuyện, nhưng đó là một thiểu số những người có trách nhiệm liên quan mà thôi.

Được rồi, chúng ta sẽ cùng nhau thảo luận một số vấn đề nóng nhé. Giờ thì ai cũng đã biết chuyện HP gửi một câu chuyện giả cho phóng viên CNET News nhằm moi ra người đã tuồn thông tin ra ngoài. Ông tự nhận thấy tư cách đạo đức của mình tốt đến đâu khi mà sẵn lòng phê chuẩn một hành vi "lừa dối" như vậy?

Ông Mark Hurd nói lời xin lỗi về scandal điều tra nội bộ của HP trong buổi họp báo tuyên bố việc ra đi ngay lập tức của bà Patricia Dunn. Bức ảnh thời sự được phóng viên NY Times mượn bóng tối của 2 vai đồng nghiệp để thể hiện những đám mây u ám đang bao trùm HP và "bủa vây" vị Tân Chủ tịch HĐQT HP. Ảnh: NY Times.

Trong trường hợp này, chúng tôi đã vấp phải một tình huống khá nan giải: Các thông tin mang tầm quan trọng chiến lược với HP cứ tiếp tục rò rỉ ra bên ngoài. Chúng tôi cần phải ngăn chặn điều đó. Quan điểm của những người phụ trách vụ việc là tạo ra một thông tin hấp dẫn để dẫn dụ nguồn tin xuất hiện. Đó là chiến lược chung.

Họ muốn, nói thế nào cho đúng nhỉ, dấm dứ một số tin tức quan trọng trước mũi những đối tượng khả nghi, và tôi đã đồng ý với việc đó. Tất nhiên, giờ đây khi sự việc vỡ lở thì mọi sự cứu vãn đều là quá muộn rồi. Chúng tôi đã có được bài học kinh nghiệm và khôn ngoan hơn sau những va vấp thế này. Tôi sẽ không bao giờ làm lại điều đó, nhưng vẫn phải khẳng định rõ: Tôi hiểu chiến lược của nhóm, và đã đồng ý với chiến lược đó.

Ông đã mô tả tình hình là rất "nan giải và khó khăn". Nhưng chẳng phải cứ vào những thời điểm khó khăn, vấn đề đạo đức luân thường luôn được đề lên cao nhất sao?

Vấn đề này thì có bàn cả ngày cũng không hết. Chúng tôi đã rơi vào một tình thế khó khăn. Nhóm điều tra đã làm việc cật lực, cố gắng để ... Ồ, tôi nghĩ là mình đã nói đủ rồi.

Ngoài việc xin lỗi và hứa hẹn cải thiện tình hình, ông sẽ làm gì nữa để thuyết phục các nhà đầu tư, nhân viên của hãng và dư luận rằng lần sau, ông sẽ đưa ra quyết định đúng đắn trong những tình huống 50/50 về đạo đức luân thường như thế này?

Tôi không tin là anh lại thuyết phục được người khác chỉ bằng lời nói. Cần có hành động để chứng minh.

Ông đã nghĩ được hành động nào để chứng minh chưa?

Ồ, chúng ta sẽ cùng xem.

Ồ, tức là có điều gì đó ông đã nghĩ đến nhưng lại chưa muốn thảo luận vào lúc này:

Chúng ta lúc nào cũng nghĩ tới phép mầu, nhưng cuộc sống đâu có như vậy, kinh doanh đâu có như vậy. Ai cũng đến và cầu xin Thần tiên xin ít cát màu nhiệm để giải quyết mọi việc thì sẽ ra sao? Câu trả lời là anh không thể trông chờ vào đó. Chỉ có làm việc, nỗ lực và đảm bảo rằng anh sẽ tiếp tục tiến bước.

Ông nổi tiếng vì việc nói thẳng, nói thật còn HP thì nổi tiếng vì những kỹ xảo kinh doanh điệu nghệ. Cả hai yếu tố này đều đang bị cuốn vào vòng nghi vấn. Liệu có thể hoài nghi rằng người ta sẽ sẵn sàng nói dối khi họ cần và có thể làm thế chăng?

Tôi không đồng ý với quan điểm đó. Tôi là người phát ngôn cho HP chứ không phải cho một cộng đồng kinh doanh thánh thiện. Bản chất HP là một tập đoàn rất đạo đức và không điều gì có thể khiến tôi lo ngại về những giá trị của tập đoàn cả. Đây chỉ là một thời điểm đáng thất vọng, một tai nạn dị thường trong suốt chiều dài lịch sử của HP mà thôi.

Vậy là cốt lõi của HP thì đạo đức nhưng ở ngoài rìa, vào những thời điểm nhất định, hãng vẫn có thể hành xử phi đạo đức?

Nguồn: CNET

Như tôi đã nói trước Quốc hội, anh phải theo dõi cả quá trình sự việc. Quá trình có thể bị bẽ gãy theo 2 cách: hoặc vì anh không đưa ra được quyết định đúng, hoặc là anh thực thi không đúng. Trong trường hợp này, nó bị bẽ gãy ở cả hai mặt. Tôi ước mình có thể làm lại tất cả từ đầu, nhưng cũng như những sai lầm khác, chúng ta cần nghĩ cách khắc phục nó thì hơn.

Hãy nói về bức email giải thích về kỹ thuật pretexting mà ông bảo rằng mình chưa đọc. Nếu như ông đọc, mọi chuyện có thể diễn ra hoàn toàn khác. Ông sẽ là người đáng bị khiển trách nhất hoặc là đáng bị chất vấn về hành vi của mình nhất và chúng ta sẽ không ngồi đây như thế này...?

Đúng, chúng ta sẽ không ngồi đây vào lúc này. Nhưng đó là cuộc họp từ hồi tháng 3. Đó là cuộc gặp gỡ đầu tiên của tôi với các cổ đông và tôi sẽ phải có một bài phát biểu. Có thể khi ấy tôi đã kém tập trung hơn bình thường, và đó là một con dao hai lưỡi. Anh có một tập tài liệu trên bàn, nhưng lại chưa kịp đọc. Và khi anh vừa mới bước vào phòng họp, nhóm điều tra đã nói" Đây là câu trả lời. Câu trả lời là X".

Tức là danh tính của người tiết lộ thông tin?

Đúng vậy. Câu hỏi đặt ra là anh sẽ cầm tài liệu lên, mở ra xem hay là hỏi ngay "Có chắc không?". Anh ta trả lời tôi "Chắc chắn đấy", anh còn có thể làm gì khác ngoài việc hỏi lại "Chúng ta sẽ phải làm gì tiếp theo".

Giờ để tôi đưa ra cho anh 2 suy nghĩ:  Anh có thể phản ứng bằng cách không đương đầu với vụ việc, bàn về các vấn đề đạo đức và để vụ này chìm dần vào quên lãng. Nói cách khác, giữa chôn vùi nó và đối mặt với nó, anh sẽ chọn cách nào. Câu hỏi rất lớn đúng không?

Còn một chuyện nữa tôi muốn làm rõ: Tôi chỉ biết bằng chứng của một vụ rò rỉ duy nhất. Vậy mà trên thực tế, nhóm điều tra nghi ngờ có tới hơn 10 lần thông tin bị rò rỉ, tất cả đều liên quan tới một người (Jay Keyworth, một thành viên lâu năm của ban giám đốc HP). Người này lại có đóng góp rất lớn cho HP trong suốt thời gian làm việc của mình.

Rồi họ quay sang những người khác như Patricia (Patricia Dunn- Nữ chủ tịch vừa từ chức của HP) và hỏi: "Chúng ta phải làm gì bây giờ?". Bạn sẽ đối mặt với một sự thật đang được phơi bày trước mặt mình như thế nào? Đó là một áp lực cực lớn. Tất nhiên, bạn sẽ chẳng còn nghĩ đến việc các dữ liệu này được thu thập bằng cách nào nữa.

Nhưng dù sao tôi cũng đã làm thế. Tôi không muốn né tránh hay phủ nhận trách nhiệm của mình. Nhưng bạn không thể đòi hỏi một giám đốc điều hành tại một tập đoàn như HP lúc nào cũng giống như nhà thông thái được. Tôi phải bao quát tất cả - doanh thu, chi phí, nhân sự, điều tra .... bạn biết quy mô của HP rồi đấy.

Ý ông là ông đã làm hết sức mình trong hoàn cảnh này?

Nghe thế thì giống như tôi đang cố nói đấy không phải là lỗi của mình. Có người đã hỏi thẳng tôi: "Vụ này có ghi lại trong sự nghiệp của ông không?". Chắc chắn là có rồi.

Ông nói rằng canh bạc đang dừng lại ở chỗ ông, nhưng hình như vẫn chưa đến. Nó mới chỉ chạm đến bà cựu chủ tịch Patricia Dunn và Cựu Luật sư Ann Baskins mà thôi. Cả hai đều từ chức, còn ông thì lại được thăng lên chức cao hơn.

Ngay từ đầu, tôi đã tập trung làm tốt nhất có thể để cứu vãn tình hình.

Ông có nghĩ đến khả năng từ chức?

Không.

Ông có lời khuyên nào cho 150.000 nhân viên dưới trướng mình trong tình huống này hay không?

Lúc nào tôi cũng nói với mọi người: Hãy ngẩng cao đầu. Tôi xin lỗi các nhân viên HP vì đã để các bạn phải trải qua hoàn cảnh này, nhưng tôi tin rằng hãng của chúng ta sẽ sớm giành lại niềm kiêu hãnh và tự hào.

Ông thường tìm lời khuyên ở đâu?

Lãnh đạo là những người có thể đưa ra quyết định tức khắc vào những thời điểm khủng hoảng. Ai cũng muốn làm sếp lúc thuận buồm xuôi gió, nhưng vào những lúc khó khăn, anh chỉ có thể trông dựa vào bản năng và niềm tin của riêng mình để đưa ra quyết định mà thôi.

Ông đã nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm hay chưa?

Chúng tôi vẫn còn nhiều vấn đề cần phải giải quyết. Chúng tôi phải xây dựng lại rất nhiều thứ, có những vị trí trống cần phải bổ nhiệm. Thời khắc này giống như đoạn kết của khúc dạo đầu. Rất khó để vượt qua ngày hôm qua. Nhiều nhân tài đã rời bỏ HP và ban giám đốc, nhưng vẫn còn nhiều người muốn gia nhập hàng ngũ lãnh đạo. Chúng tôi sẽ xây dựng lại HP từ cốt lõi của nó.